LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
Resumen
Este
artículo tiene como propósito mostrar las dimensiones que conforman el liderazgo transformacional y cómo el ejercicio del mismo tiene impacto
tanto en la cultura organizacional como en la
eficacia de la organización, derivado
éste de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un contexto o situación determinada.
Introducción
Este artículo tiene
como propósito mostrar cómo el ejercicio de las diferentes dimensiones que componen el liderazgo transformacional tiene impacto tanto en la cultura organizacional como en la eficacia de la organización, impacto
derivado de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un contexto o situación determinada.
En la primera sección se hace una
presentación del modelo de liderazgo de rango
completo desarrollado por Bass y Avolio,
quienes establecen que un líder alterna el ejercicio
de diferentes tipos de liderazgo según las demandas
de situaciones de entorno
específicas y las expectativas de los miembros de la org anización, combinando el estilo de liderazgo transaccional con el transformacional.
En la segunda sección se muestra
cómo el liderazgo
influye en la determinación de la cultura organizacional y como ésta a su vez, determina el estilo
de liderazgo a ejercer.
La tercera sección
presenta el marco teórico desde el cual se identifican las posibles relaciones entre la eficacia de la organización y el liderazgo
ejercido en la misma y continúa
con la reflexión sobre cómo el ejercicio del liderazgo y la dinámica resultante en la relación líder
grupo influyen en el mejoramiento de la eficacia organizacional, para concluir con cómo el modelo de liderazgo transformacional se relaciona con la eficacia
organizacional.
Finalmente, se deja abierto
el tema para ampliación, profundización y discusión, en torno del liderazgo transformacional y de cómo su ejercicio puede dar origen a cambios en la cultura
organizacional, influir en la dinámica de interrelaciones entre el líder y el grupo y determinar, en conjunto con otros factores,
el nivel logrado de eficacia organizacional.
1. MODELO
DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO (FULL RANGE LEADERSHIP MODEL, FRL)
Bernard Bass1, doctor en Psicología
Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su
trabajo por más de dos décadas hacia la comprensión de la los fenómenos
organizacionales, centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de las
organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond
Expectation, en el que comenzó a desarrollar de manera sistemática su modelo de
liderazgo transformacional.
El modelo de Bass tiene su origen en los
conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de
liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional
(Bass, 1999, p. 9-13).
Burns ve el liderazgo transaccional como
intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a
cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación
costo–beneficio (Bass, 1999).
En contraposición, el liderazgo
transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los
cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización
dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del
colectivo.
Para hacer más
evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y
transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al
pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes
hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede
hacer por ti” (Martínez, 1995, p . 1 1 6 ) . Así visto, el liderazgo transformacional
es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y
como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la
sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad.
Esta es la razón por la cual Bass
considera este estilo de liderazgo transformador (Bass, 1985, p. 21), por
cuanto tiene relación con las necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en el
dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización.
Dado que los líderes pueden presentar
patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo,
Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y
organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y
director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de
rango completo (Full Range Leadership
FRL), el cual
incluye los componentes del liderazgo transformacional y
del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la
satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo
extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y
efectividad de la organización.
A
continuación se describen
las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL,
según Bass y Avolio:
Laissez-Faire O
Dejar Hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de
dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los
demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Es
indiferente si lo hace o no lo hace...”
Administración
Pasiva Por Excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire
pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su
atención. La frase que lo representa es: “Si no se llevara a cabo...”
Administración
Activa Por Excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos
problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas.
Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo representa
es: “Si observo que no se está haciendo
algo...”
Reconocimiento Contingente. Es el estilo
transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas
variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño
esperados, aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto
se requiere un estilo más transformacional. La frase que lo representa
es: “Si se hace como se espera...”
Consideración
Individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos
y oportunidades para los otros. El líder
típico es un escucha
activo y comunicador fuerte.
Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa
es: “Me interesa que usted se desarrolle
profesionalmente y haga carrera en esta organización...”
Estímulo
Intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los
problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente
utilizado por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase
representativa es: “¿Qué piensa hacer
frente a...?”
Motivación E
Inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para
alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y
convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposición para el
cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: “Espero su mejor esfuerzo...”
Influencia
Idealizada O Carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este
tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como
poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a
la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo
aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características
personales del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que es correcto, entonces...”
2. LA
CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUYE Y ES INFLUIDA POR LAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO EN
LAS ORGANIZACIONES
En
concordancia con los planteamientos de Olga Lucia Anzola (2003), se asume que
la cultura organizacional es un conjunto de prácticas sociales materiales e
inmateriales que dan cuenta de las características que distinguen a una
comunidad ya que establecen una atmósfera afectiva común y un marco cognitivo compartido.
Es decir, la cultura se constituye en un modo de vida y configura unas formas
de relación entre los individuos de cada organización.
“La
cultura de la organización se compone de valores, creencias, supuestos,
percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que
trabajan en ella; es a la organización lo que la personalidad es al individuo:
un tema oculto pero unificador que proporciona sentido, dirección y
movilización” (Anzola, 2003, p. 51).
Los
valores responden a la concepción de “lo que es importante”, las creencias
hacen referencia a “cómo funcionan las cosas”. Son dimensiones compartidas que
se construyen en las interacciones de las personas y a su vez van a interactuar
con las estructuras de la organización y con los sistemas de control para
producir normas de comportamiento que se refieren a “cómo se hacen las cosas
aquí”.
Algunos
autores han comenzado a describir diferentes tipos de culturas organizacionales.
Mencionamos aquí la propuesta de Aktouf (2002), quien establece una
clasificación de cuatro diferentes culturas corporativas
relacionándolas con el tipo de clima que cada una de ellas da como resultado:
Rupturas E
Identidades Separadas: hay separación y oposición de visiones;
organización y gestión jerárquica
estricta; rupturas entre directivos y empleados, ausencia de comunicación,
contradicción entre lo que se dice y lo que se hace, pocos espacios en los que
se reúnen directivos y empleados; signos de diferencias de status visibles y
resaltados, valores, creencias y representaciones diversas. El resultado es un
clima de ruptura, hostilidad, contradicción y odio.
Identidad En
Formación O En Cambio: pérdida de identidad por procesos de cambio o
transición organizacional; idea de un pasado en el que todos estaban unidos y
todo era realizable, pérdida de elementos de identidad que existían en un
pasado reciente. El resultado es un clima de nostalgia y de una transformación
dolorosa de la imagen colectiva.
Cultura Artificial
E Identidad Enchapada: intenta darse un espíritu colectivo y un pensamiento
común a partir de actos intencionales por parte de los dirigentes. Hay fuertes
discursos que se van perdiendo a medida que se desciende en la jerarquía,
centralización y autoritarismo en la gestión, ceremonias que se perciben como
una carga o evento al que es mejor ir. No hay lugar a comunicaciones abiertas,
espontáneas e intensas. El resultado es un clima en el que se percibe una
incoherencia entre los principios filosóficos y la acción gerencial.
Comunidad De
Visión E Identidad Compartida: hay una cultura de convergencia, generalmente aparece
la figura de un héroe fundador aún presente, ceremonias seguidas por la inmensa
mayoría, actos concretos y resultado numerosos que facilitan el compartir,
empleados investidos de poder, se garantiza el derecho al error y la
posibilidad de ensayar, hay un compromiso de la empresa hacia el empleado
respaldado en actos concretos; gerencia de puertas abiertas. El resultado es
una percepción de un alto compromiso de los trabajadores, una proximidad
concreta y existencia de lazos afectivos y emocionales positivos y la
conformación de ambientes laborales saludables.
Encontramos
en esta última categoría descrita por Aktouf elementos del liderazgo transformacional,
al emerger situaciones donde el líder impulsa a sus seguidores a pensar sobre
los problemas en formas nuevas y creativas, y los estimula a cuestionarse tanto
sobre sus creencias y valores individuales como sobre las del líder, más cuando
las soluciones planteadas son inapropiadas para resolver los problemas
presentes. Adicionalmente este tipo de líderes no solamente reconocen y
satisfacen las necesidades actuales de sus seguidores, sino que facilitan la
expansión y elevación de sus abanicos de necesidades para que éstos puedan
desarrollar todo su potencial. Los líderes transformacionales proveen
oportunidades para el desarrollo de culturas organizacionales que sean soporte
del crecimiento individual y colectivo.
3. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Y SU IMPACTO EN LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
3.1.
Definición De Eficacia
Organizacional En El Contexto Del Liderazgo Transformacional
La
eficacia organizacional ha sido definida como: hacer algo que se sabe y hacerlo bien, dentro del contexto de las funciones
administrativas fundamentales: planear, organizar, liderar, dirigir y controlar.
Chiavenato (1995), define la eficacia como “la
capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de
productos [dentro de] óptimas formas de rendimiento, lo cual está determinado
por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema, con el logro de
condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita”. “La
eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en
cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través
de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no
económicos)”. Según esto, la eficacia sería entonces el logro de los objetivos
que busca la organización, tanto en el orden económico como político y social.
Elorduy (1998), por su parte, presenta la eficacia
como un conjunto de cuatro factores: aumento de la productividad, mejora de las
relaciones entre los diferentes actores, desarrollo de las personas y
motivación de los empleados. En esta visión combina igual que Chiavenato, los
órdenes económico, político y social.
3.2. INTERRELACIÓN
ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y EFICACIA
El
modelo FRL (full range of leadership) de Bass y Avolio (1997) expone que todo
líder combina dosis de liderazgo laissez–faire, liderazgo transaccional y
liderazgo transformacional, pero que los líderes más efectivos, despliegan más
conductas activas que pasivas (Sosik et al., 2002).
Así visto, el liderazgo transformacional
supera al transaccional en el hecho de que los trabajadores están motivados a dar
más de lo que se espera de ellos. Esto es posible gracias a que el líder
transformacional da atención a las personas y promueve su desarrollo y
crecimiento (Sosik et al., 2002); los estimula intelectualmente a través de
acciones que les permiten asumir interrogantes, intentar nuevas cosas y pensar
de nuevas maneras acerca de viejas situaciones (Sosik et al., 2002); utiliza la
motivación inspiracional presente al comunicar expectativas de alto desempeño a
través de la proyección de una presencia dinámica, confiable y poderosa (Sosik
et al., 2002); y maneja un carisma o influencia idealizada que a través de sus logros personales, carácter y
comportamiento ejemplares, se convierte en un modelo a imitar por los empleados
(Sosik et al., 2002).
Entonces el impacto
del liderazgo transformacional en los miembros de la organización, se da debido
a que éstos se identifican con el líder y sus objetivos, creencias y valores.
Varias investigaciones han demostrado que el impacto favorable del liderazgo en
las reacciones emocionales y sicológicas de los empleados, produce con simultáneamente
mejoras en el desempeño de las personas y del grupo (Howell & Costley,
2001, p.30). Investigaciones sobre líderes en los sectores de distribución, e
industria petroquímica y la Armada de los Estados Unidos mostraron que los
líderes transformacionales tenían un mayor número de seguidores que mostraban
un alto desempeño, en comparación con otros líderes.
Algunas de las investigaciones sobre liderazgo han
encontrado que el estilo transformacional es más eficaz en equipos que trabajan
en el desarrollo de nuevos conceptos, ideas y productos, que en aquellos que
trabajan con productos y tecnologías ya existentes.
Sin embargo, la principal característica del liderazgo
transformacional es el efecto cascada o dominó (Bass, Avolio, 2006, p.30) el
cual se refiere al líder que tiene la capacidad de contribuir a que los
miembros de la organización se transformen a su vez en líderes, los cuales se
encargaran a su vez de ejercer el liderazgo transformacional en el momento en
que sea necesario. Al hacerlo así, se está garantizando la sostenibilidad de la
organización la cual es una de las dimensiones de la eficacia y sin la cual no
será posible la viabilidad de la misma.
4. Reflexión Final
La visión
e identidad compartidas conducen hacia cultura de convergencia cuyo resultado es un alto
compromiso de los trabajadores, una proximidad concreta y existencia de lazos
afectivos y emocionales positivos entre los líderes y sus grupos y la conformación
de ambientes laborales saludables, que propician a su vez el mejoramiento de la
eficacia organizacional.
